Risikostyring er en central disciplin i projektstyring. Projektledere uddannes i risikostyring, som også indgår i de fleste projektmodeller og projektværktøjskasser. Risikostyring kommer dog ikke altid til sin ret i styregruppearbejdet. Der skal jongleres med mange styringsdiscipliner i projektet og formaliseret/dokumenteret risikostyring har tendens til at blive nedprioriteret og ikke i tilstrækkelig grad efterspurgt af styregruppen.
Når risikostyringen fungerer i et projekt, kan styregruppen bruge det som fundament for at arbejde med risikoledelse. Projektets styregruppe ejer nemlig projektets risici og skal løbende forholde sig til, hvordan de vil håndtere risiciene. Nedenfor er samlet 10 råd til, hvordan risikoarbejdet kan skabe mere værdi for styregruppen. Rådene tager udgangspunkt i erfaringer med styregruppearbejde, risikoledelse og styregruppernes roller og ansvar ift. risikohåndtering – hvad fungerer godt og hvad fungerer mindre godt.
- Sæt risiko højt/øverst på dagsordenen
Styregruppedagsordner kan være tætpakket med mange punkter, meget materiale og kort tid til at behandle det. Risikopunktet kan have tendens til at komme langt ned på dagsordenen og få karakter at et orienteringspunkt, hvor projektlederen orienterer om risikobilledet. Risiko kan med fordele sættes højt på dagsordenen og som et aktivt dagsordenpunkt, der sætter fokus på, hvor er der brug for, at styregruppen træffer beslutninger om, hvordan risici skal håndteres.
2. Hold fokus på reelle risici – hændelser der IKKE er indtruffet
Risici er usikre hændelser, som endnu ikke er indtruffet, men som, hvis de indtræffer kan true projektets mål. Risici er ikke hændelser, som er indtruffet, fx leverancer som ikke er modtaget eller nedbrud af it-systemer. Disse er issues, indtrufne hændelser, som skal håndteres under andre dagsordenpunkter. Hvis vi blander risici og issues sammen, mister vi overblikket over, hvad der kan komme til at true vores projekt fremadrettet. Sørg for at adskil risikostyring og issuestyring.
3. Nuancér risikobilledet – hav ikke kun fokus på de ‘røde’ risici
Risikorapportering har ofte fokus på røde risici – risici med den højeste risikoværdi. Den prioritering kan nemt få os til at overse risikobevægelser, som kan være vigtige indikatorer for, hvor vi skal sætte ind i med risikoledelse i styregruppen. Styregruppen skal efterspørge overblik over ændringer i risici, nye risici, risici fordelt på forskellige risikotemaer, risici fordelt på nærhed, etc. Styregruppen skal sikre sig, at projektrisikobilledet dækker alle nødvendige risikotemaer og ikke blot beskæftiger sig med fx tekniske eller juridiske risici. Styregruppen bør løbende efterspørge 360 grader risikoafdækning af projektet.
4. Husk risikoejerskabet i styregruppen
Nogle styregrupper tror fejlagtigt, at projektrisici er projektlederens ansvar. Styregruppen ejer projektets risici. Projektlederen skal risikostyre projektet ud fra styregruppens anvisninger og forskellige ressourcer i og udenfor projektet kan bidrage til at håndtere risiciene, men risiko er i sidste ende noget styregruppen bevidst skal tage ejerskab til og lede håndtering af. Dette kræver, at styregruppen kender projektets risici og aktivt har taget stilling til, hvordan de skal håndteres. Alle projektrisici bør have en navngiven ejer i i styregruppen, som påtager sig det ledelsesmæssige ansvar for, at den enkelte risiko bliver håndteret.
5. Sikr den rigtige risikohorisont i risikobilledet
Risikostyring handler ikke om det der kan ske i morgen eller i næste uge i projektet, men i højere grad om at kunne have det lidt risikoperspektiv på projektet. Hvad kan true projektet, når der skal implementeres, når der skal idriftsættes? Hvad kan true gevinstrealisering, når organisationen skal anvende projektets produkt eller proces, og hvordan håndterer vi de risici i projektet? Risici skal altid drøftes ift. risikoens nærhed – hvornår kan den tidligst og senest indtræffe.
6. Fastlæg klare strategier for risikohåndtering
Det er kun interessant at kigge på projektets risikobillede, hvis styregruppen også løbende forholder sig til, hvordan risiciene skal håndteres. Al for mange risikoanalyser bliver udarbejdet ved projektstart men ikke genbesøgt tilstrækkeligt, når projektet er i leverancemode. Risikodrøftelser i styregruppen bør altid følges af en fastlæggelse af mitigeringsstrategien for den enkelte risiko (acceptere, reducere, undgå…) samt fastlæggelse af mitigerende handlinger med deadlines, ansvarlige og allokering af ressourcer til mitigering. Uden handlingsplaner er det umuligt at følge op på risikohåndteringen. Uden ressourcer til risikohåndtering er det umuligt at flytte på risikobilledet.
7. Vær opmærksom på hvornår risici skal eskaleres
Mange risici for projekter er ofte risici, som er projekt-eksterne og som bunder i fx organisatoriske, governancemæssige eller lovgivningsmæssige forhold. Disse risici skal indgå i risikobilledet, hvis risiciene truer projektets mål, men risiciene kan ofte ikke håndteres inden for rammerne af projektet. Det er styregruppens ansvar, at afklare hvornår og hvordan og til hvem disse kan eskaleres til fx portefølje- eller virksomhedsledelse.
8. Hav styr på beredskabsplanerne
Beredskabsplaner er ikke kun noget, man har i sin drift. Meget risikoledelse i styregruppen handler om at reducere eller helt at undgå risici for projektet. Men for særlig alvorlige risici, kan der være behov for at udarbejde beredskabsplaner. Det er vigtigt, at styregruppen forholder sig til og får dokumenteret, hvordan projektet og projektets ledelse skal reagere, hvis kritiske risici indtræffer. Beredskabsplanlægning kan involvere stakeholders og samarbejdspartnere til projektet. Det kan også være nødvendigt at afprøve planer, så man ved, om de kan fungere, hvis krisen indtræffer.
9. Involvér interessenter i fælles risikoledelse
Mange projektrisici bor ofte i snitflader mellem projektet og dets omverden og derfor kræver risikledelse tæt samarbejde med projektets interessenter, leverandører og samarbejdspartnere. Styregruppe bør gå i dialog med disse parter om fælles risici og fælles håndtering. Fx. ved at afholde fælles risikoseancer. Sørg for at fastholde en løbende dialog om risici og håndtering på ledelsesniveau.
10. Husk, at agile udviklingsprocesser også skal risikostyres
Den klassiske risikostyring er udviklet i tæt sammenhæng med vandfaldsprojektmodeller og faseopdelte projektforløb. Det kan foranledige nogle til at tro, at risikostyring ikke er nødvendig i andre typer af udviklingsforløb, fx agile forløb. Risikostyring og -ledelse bliver næsten endnu vigtigere i agile forløb, hvor leverancen ikke er veldefineret fra start, men hvor projektets leverancer i højere grad skal styres ud fra forretningsmæssige mål. Agile forløb kræver ofte mere ledelseskræft af styregruppen og mere og hurtigere beslutningstagning undervejs i projektforløbet – her bliver risikostyring- og ledelse en helt afgørende ledelsesdisciplin for styreguppen.
Opsamling: Risikoledelse handler om at sikre, at projektet i sidste ende kan levere forretningsmæssig værdi – ikke kun om, at projektet leveres til budget og tid. Styregruppen skal derfor kende de største trusler mod projektets forretningsmæssige mål og løbende tage stilling til, hvordan de skal håndteres. Risikoledelse i styregruppen forudsætter som beskrevet, at der løbende sker risikostyring i projektet og at projektlederen kan tilvejebringe et opdateret risikobillede til styregruppen og gerne forslag til håndteringsstrategier.
Kontakt mig, hvis du vil høre mere om risikostyring i projekter og risikoledelse i styregrupper. Jeg holder bl.a. oplæg om emnet og uddanner styregrupper i risikoledelse. anders@projektrisikostyring.com; +45 23364753